在之前的一段时间，我们就公私募基金的研究方法论做了一系列探讨，初步阐述了我们这些年来做基金研究的一些感悟和理解。有印象的读者应该还记得我们的“4P+三性”方法论中，“4P”中在纵坐标轴左侧的“2P”——股权架构和流程运作是我们定义的基金公司层面的分析项，并且以负面清单的形式在日常基金研究的过程当中动态预警。实际上，我们在这些年的基金研究过程中，也积累了一些对于基金公司经营模式优劣之分的理解，不一定全面，但也希望通过下文“3+X”进阶之路的探讨，表达我们对于基金公司的评价框架。

第四篇报告，我们主要探讨的话题是公募基金3.0模式。

站稳2.0模式已经证明了一家公募基金公司是足够优秀的资管企业，可是这些公募基金公司已经足够优秀了么?诚然，并不存在最优秀这样的定义，优秀只有相对而言，所以我们想进一步探讨的是这些站稳2.0模式的公募基金公司还有哪些提升的空间?在团队、产品、规模、制度、品牌、全球化上能更进一步?使得面对不同的市场环境、经济周期，面对不同的客户受众，面对不同的制度变革都能有足够强的适应力?之所以引发我们想探讨这一部分提升空间，是因为我们发现一些站稳2.0模式的优秀公募基金公司在拥有多样化产品线和强大的销售团队后，依然面临一些困扰。比如发行的产品虽然多，但在主被动产品上的竞争力并不平衡，导致在当前中国资本市场环境下过早布局了太多工具化产品而使得主动管理团队实力停滞甚至衰退，或者过多布局了主题型主动管理产品但在业绩的稳定性和费率上较竞争对手的同类被动产品没有明显优势;比如布局的方向虽然多元化，但部分产品的定位过于依靠短期热度，在中长期定位上不清晰，甚至可能因业绩和策略失效导致的产品规模缩水，冗余过多类“迷你基金”或“壳基金”;比如策略上过度倾向销售团队，短期设立并运作了较多的“机构定制”基金，或者受益于政策红利在某一类基金上发力过猛，导致在基金分类数量上虽然平衡，但分类规模上却严重失衡。

那么，我们认为的从2.0向3.0进发的核心要素是什么呢?这一层面的核心要素比较形而上，其中满足大致3个方面：1、股东和管理层战略的相对稳定;2、有一套自上而下贯彻执行、提升效率的信念或制度;3、投研、产品、销售三合一的协同效应贯穿产品的提案、立项、申报、发行、募集、管理、投后。同样的，我们要求公募基金公司站稳2.0模式是进发到3.0模式的前提，并且如我们在第三部分《公募基金的2.0模式》中提及截止日前在国内非货管理规模过千亿的公募基金公司尚且不多，而反观美国市场，排名前列的公募基金公司管理规模均以万亿美金计，可见我国的公募基金公司还有很长的路要走。站在当前资本市场制度可能发生大变革的节点，我们不妨畅想一下3.0模式的可能性。

数据来源：Wind，好买基金研究中心 数据截至2018/11/29 

2016年全球500强基金公司(前50名，规模单位：百万美元)

数据来源：Willis Towers Watson The World’s 500 Largest Asset Managers，好买基金研究中心 数据截至2016/12/31

股东和管理层战略的相对稳定的优势是什么?我们在《股权架构分析在基金研究中的作用——4P方法论系列专题一》讨论过一个清晰、稳定的股权架构和管理层对于一家基金公司的运营发展是有益的，但我们更看重的因为股东和管理层的稳定而得以有机会保证的长期发展战略的稳定。为什么说战略的相对稳定对于一家公募基金公司在3.0模式下的运作很重要呢?所谓战略，是解决未来公司中长期做什么和不做什么的方向性选择，不用事无巨细，但清晰、稳定的战略能决定中长期这家公募基金公司的核心竞争力、业务的突破口、信奉的原则和精神以及相关决定的轻重缓急。现在我们正处于一个变革的节点，公募基金市场红利弱化，急需提升需求端、产品端、投资端各维度综合竞争力，应该抓住大资管重塑与新生的战略契机，因势而谋、应势而动、顺势而为，未来的公募基金行业将迎来新格局。

一套自上而下贯彻执行、提升效率的信念或制度决定了在已经站稳2.0模式的大型公募基金公司中能在庞杂的跨部门合作中保持统一话语体系、减少内耗。在日常工作当中，我们确实遇到过基金公司内部不同部门就同一产品的重要性定位不同，这里指的重要性并不是指哪个部分负责该产品的业绩或销量，即并不是指分工不同，而是不同部门对于该产品对于公司整体的重要性认知不同，这将会导致的情况是看似分工明确，却在正常业务流程过程中某个节点出现延期，若无完善的流程管理制度，将迫使整个项目类似流水线出现故障导致全线暂停。面对这样有损效率的局面，若无多线流程的管控，影响到其他非问题项目的进度也在所难免。所以一方面制度的建立是必要的，但更重要的是一套自上而下的信念，也可以理解为是一种公司文化或精神，在面临有利益冲突或资源分配不均的时候，能从公司整体利益出发推动业务的进程。

投研、产品、销售三合一的协同效应实际上是建立在之前我们讨论的两点基础之上的。为什么我们说要求投研、产品、销售三合一呢?就是为了解决我们在前文提及的2.0模式面临的困扰，总结那些困扰，其实无外乎产品发行太短视、产品布局太依赖政策、产品发行太理想化。这其实并不是什么大不了的毛病，只是因为面对资管企业的核心竞争力和产品，公司的投研部门、产品部门、销售部门的视角和立足点不同：1、优秀的投研部门对自身的能力和成果足够自信，确实可能出现策略布局过快以至于太过领先市场认知，或者对于策略容量产生误判导致没有及时限购;2、积极的产品部门希望更多地借鉴国内外先进经验，设立海外成熟但国内尚无的产品模式，期望抢占市场先机，或者努力获取了一些特殊交易渠道或策略试点机会想借机实施，但确实可能出现产品定位过于狭隘，市场空间有限或创新产品毛利低且受政策影响大;3、销售部门为了公司的规模上升使命必达，大力拓展零售和机构客户，但由于惯性运用“最短路线”策略，容易造成某一类基金阶段性爆发式增长，在造成品类规模失衡的同时也面临着政策变化或负债端结构改变可能导致的“善后工作”。所以，我们认为3.0模式的公募基金公司在多样化产品线布局和建立强大销售团队的过程中，务必尽量做到投研和产品部门确定产品提案和立项，销售和产品部门确定市场需求和业务可行性，但由于是几大重要团队的跨部门合作，必须有之前我们谈到的一套自上而下贯彻执行、提升效率的信念或制度作为协同效应的基础保障。

在我们的审美观里，国内似乎还没有站稳3.0模式的基金公司，我们就以比较可能性较大的一家站稳2.0阶段的公募基金公司为案例，简要阐述它目前看来大概率能站上3.0模式的原因和特质。

易方达基金：从易方达的发展历程不难发现，尽管市场周期波动，易方达却保持稳健快速的发展步伐，并成为迄今为止行业内唯一一家连续13年公募基金管理规模年度排名位居前五的公司。首先易方达的公司股权结构均衡稳定,五家股东分别为;广东粤财信托有限公司(25.00%); 广发证券股份有限公司(25.00%); 盈峰投资控股集团有限公司(25.00%); 广东省广晟资产经营有限公司(16.67%); 广州市广永国有资产经营有限公司 (8.33%) 。同时，目前的总裁刘晓艳自1999年开始参与筹建易方达，近二十年如一日一直保持纯粹的心态，尤其是自2011年执掌易方达后，刘晓艳开始着眼于思考并规划、推动易方达的发展。秉承着“执着于在长跑中胜出”的公司理念，旗下主动权益类、固定收益类以及指数量化类基金的规模与业绩，均长期位居行业前列，实现了业绩提升与规模增长的同步稳定发展。而在业务大发展的过程中，易方达并没有发力通道业务，易方达坚持“有所不为”，旗下子公司对通道业务敬而远之，这是因为公司自上而下建立的信念与制度，在采访中，刘晓艳也回忆“当时公司团队讨论了很久，最终没去做通道业务，就是因为没有想清楚这种业务可以大力发展的合理逻辑”。易方达的核心竞争力在于有一支长期稳定而富有激情的团队，有一种开放民主、勤奋努力的文化氛围，员工在不同的岗位上努力展现专业精神和专业能力。用易方达内部的话总结：大家是在为一个共同的事业努力，在共同的事业中，建立了充分讨论、相对授权、有效风险控制的运行机制。自成立之初，易方达建立了良好的 “全员风控”理念，强调将风险管理落实到业务发展的每一个岗位、每一个细节和每一个人，并不断建立健全相关制度流程支持各项风控措施的高效执行。这样的文化和理念表现在易方达的投研团队和产品布局层面，易方达39名基金经理在同等规模的公司中并不算多，在易方达研究和投资是很平等的，公司有30余名研究员，由研究总监冯波带领，分为宏观策略、消费、工业、TMT、医药化工等小组，不同的基金经理也会带小组，比如肖楠带消费、孙松带工业等，小组定期活动。并不局限于风控要求的风格库或禁止池，对于基金经理的投资理念和风格在量化和风控层面都已建立明确的体系通过内部交易数据进行监控、验证和预警，定期的投委会回顾并不只讨论业绩的得失，完全投资经理负责制下更多要求基金经理能坚守自己的风格。主动管理部分会形成张坤、萧楠为代表的价值派、陈皓的均衡成长派、宋昆的积极成长派、冯波的价值成长派，易方达的指数量化投资部同样按照小组由研究员和投资经理交叉组成，部分投资经理也与市场部有交叉绩效考核。出色的业绩使得易方达系固收业务深受机构客户信赖，除了近50人的资深固收投研团队，功能强大的投资交易管理系统和严格有效的风险管理机制为有强大银行间市场交易能力的易方达固收团队提供了保持高质量运作的强大后盾。这些平等高效的合作机制，公平的激励机制，打造出了一直执行力很强的投研团队，对于许多公募基金公司来说，权益和固收的业务很难两全，但易方达却做到了均衡发展。在稳定的战略和自上而下贯彻的高效信念基础上，易方达的营销模式使得近年来易方达稳居非货公募基金规模前3名。易方达基金是以冠军基金为拳头产品带领整个产品线的“以点带面”的营销模式，历史上易方达的拳头产品均有不错的历史业绩和客观规模，从封闭式基金的时代开始的科汇和科翔，开放式基金中的策略成长，这些明星产品建立了市场口碑，带动了其他主动型股票基金的销售规模;低费率的被动指数基金更是功不可没，相信有些基民和从业人员对于2009年易方达“指数团队”的集体亮相仍有影响，当时这种基金经理亲力亲为奔走大小渠道的模式可谓创新，不论城市规模，过往不被重视的一些二三线城市基金经理也不放过。正是这种协同效应，业绩提升和销售规模两手一起抓，易方达逐渐在经营管理、风险管理、业务创新及IT等方面形成了核心优势。

公募基金公司的3.0模式是我们期望的，但当我们放眼海外，35万亿管理规模的贝莱德是易方达基金的三十多倍，所以我们的行业和商业模式还有太大的空间。但如果能尽力站稳2.0模式，保持中长期战略的稳定、自上而下建立降低内耗的信念、“投产销”三合一，或许在未来中国的公募基金发展中能看到更多在全球都有领先竞争力的公司。诚然，3.0的模式确实有些理想化，但我们相信公募基金公司在做好自我修炼的前提下，资本市场制度改革所带来的增量份额一定会优先分配给接近或抢先站稳3.0模式的公司。

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